Коли класичний найм не працює: як будувати команду в диджиталі в умовах кадрового голоду — колонка

Ірина Муштіна, співзасновниця та голова правління комітету цифрових розробників України (DDC) та засновниця диджитал-агенцій CF.Digital в авторській колонці для AIN розповідає, як будувати сильну digital-команду в умовах кадрового дефіциту, стресу та постійної адаптації.

Чому ж так відбувається

Безперечно, є професії, які періодично демонструють пік затребуваності, як це було довгий час з ІТ-індустрією, розігрітою шаленим розвитком стартапів і технологічних гігантів у всьому світі.

Були часи, коли майже кожен розробник, хто вмів з’єднати пару рядків коду в компільовану програму, відчиняв двері HR-ів із ноги та починав розмову із зарплати, бонусів, кар’єрного росту та гнучкого графіка.

Для невеликої (порівняно з міжнародними компаніями типу Meta чи інноваційними стартапами) української диджитал-агенції, як ми, цей період був дуже складним: ми не могли дозволити ні такі ж зарплати, ані таку ж перспективу.

Ми могли найняти одного добре оплачуваного техліда та кількох джунів і мідлів, які розглядали роботу в такій агенції радше як перевалочний пункт. Ця схема й досі працює в будь-яких умовах, бо джунів і мідлів знайти завжди легше й у більшій кількості.

Ситуація почала змінюватися з масовим закриттям і скороченням ІТ по всьому світу, посиленим виходом на ринок ШІ-технологій і ШІ-спеціалістів. І зараз диджитал-компанії перестали жалітися на нестачу спеціалістів. Наприклад, у Британії навпаки відбуваються досить великі скорочення айтівців, часом це стосується навіть людей senior-рівня.

В Україні ситуація на додачу від світових трендів ускладнюється ще й війною. Наприклад, нещодавно ми шукали чергового розробника й майже кожен кандидат на питання про причину зміни роботи відповідав — скорочення.

Але попри те що внаслідок цього людей на ринку стало однозначно більше, знайти «свого» кандидата все одно непросто. Як і завжди.

І це, безперечно, стосується не тільки розробки, але й будь-якої іншої професії — від SMM до акаунт-менеджменту.

Але знайти нового гравця в команду це тільки пів справи.
Набагато складніше втримати його в команді та зробити співпрацю справді ефективною.

І тут при всій складності керування проєктними командами я бачу лише два першочергові компоненти, які роблять команду справді сильною:

1. Стосунки між людьми.
2. Процеси, підкріплені правилами, документацією та процедурами.

Стосунки не народжуються на пустому місці — вони базуються на спільних цінностях, що не просто прописані в брендбуці, а й справді лежать в основі ухвалення рішень, ставлення до колег і клієнтів, реакції на кризову ситуацію.

А процеси дають опору, прогнозованість і справедливість.
Крім того, жодним із цих пунктів не можна знехтувати. Без стосунків усе перетворюється на якусь бюрократичну, бездушну, роботизовану та работизовану структуру, у якій люди довго не затримуються.

А без процесів і процедур — ну такий собі клуб за інтересами, у якому компанія довго не проіснує.

Цей баланс стає особливо важливим в Україні зараз. Бо реальність така, що іноді доводиться швидко заміняти людей: хтось виїхав, хтось мобілізувався, хтось тимчасово вибув через особисті обставини. І в ці моменти виживає не та компанія, де все тільки «на людях», а та, де задачі задокументовані, ролі описані, а процеси прозорі. Безшовна передача відповідальності можлива тільки там, де є хоча б базова структурованість.

Але водночас і це не менш критично, від керівника очікують не лише управлінських рішень. У стані постійної тривоги та морального виснаження, який ми всі проживаємо, лідер команди має бути ще й коучем, психологом, людиною, яка вміє почути, підтримати та гнучко зреагувати, навіть коли самому важко. Інакше система, навіть дуже структурована, ламається.

Погляньмо на ринок диджитал-компаній більш прозаїчно: куди він рухається, які люди можуть стати дуже потрібними в командах найближчим часом?

Перше, що спадає на думку, — це спеціалісти, пов’язані із ШІ. Наприклад, на Ukrainian Creative Stories, де виступали представники цифрового бізнесу, з’явилися такі позиції, як ШІ-офіцер, тобто людина, яка цілеспрямовано займається розвитком і впровадженням ШІ в бізнес-процеси компанії.

На мою думку, більш релевантно не брати нову людину зі знанням ШІ в команду, а звільнити від поточних задач когось з уже наявної команди. Краще розвинути компетенції когось, хто добре знає внутрішні процеси, розуміє вектор руху компанії та може пришвидшити її за допомогою ШІ, а також розуміє прогалини й орієнтується, що найбільше «з’їдає» часу в колег. Ми в CF.Digital робимо саме так.

Тому, хоч усі й розуміють, що ШІ зараз — передова й мастхев-технологія для впровадження чи то в цифрові продукти для клієнтів, чи то у внутрішні процеси, знайти людей, які мають не тільки теоретичні знання з доступних зараз курсів, а й реальний досвід і кейси, поки що майже неможливо. Але по-іншому цей шлях не пройдеш. Хтось має ризикнути та дати такому теоретику-новачку право вчитися на реальних задачах. Так, іноді помилятися, іноді навіть шкодити компанії. Але з кожним новим завданням діяти все більш релевантно й ефективно.

Що робити, щоб мінімізувати ризики такого підходу? Просто частіше, ніж зазвичай, проводити перевірку й оцінку того, що відбувається, та не боятися вносити коригування або навіть повністю відмовлятися від поставленого завдання. Тут важлива відкрита позиція всіх учасників — щойно хтось один спробує звинуватити іншу сторону в помилці, провал неминучий.

Як шукати свого ідеального кандидата? Брати спеца чи ростити в команді? Як утримувати людей мотивацією?

Найефективнішими за кількістю отриманих резюме залишаються класичні портали пошуку роботи. Але найкрутіші резюме, з яких майже гарантовано виходять хороші співробітники — це прямий канал зв’язку, коли кандидат конкретно пише, що хоче працювати саме в нашій компанії.

Чи варто ростити спеціалістів у команді? Моя відповідь — так.

Майже всі наші співробітники прийшли до нас на етапі, коли їм точно було куди рухатися. І виросли (про що я завжди кажу з гордістю) у нашій компанії. Хоча одного разу ми захантили собі суперкрутого спеціаліста, який до того був на позиції директора з маркетингу та був нашим клієнтом. І це був дуже цінний досвід, адже допоміг нам трохи скоригувати свої процеси, подачу пропозицій і звітів для клієнтів саме з точку зору того, як на це дивиться клієнтська сторона.

Для мене найскладніша й найзагадковіша позиція в компанії — це менеджер із продажів. Я кілька разів намагалась її впровадити, та завжди це закінчувалося невдачею. Можливо, тому що наш продукт, який ми видаємо клієнту, складний і потребує глибшого занурення для успішного продажу, ніж просто стандартного листа з комерційною пропозицією. У будь-якому разі зараз наші проджект-менеджери, які ведуть проєкти, самі і продають, таким чином, ще на етапі попередніх обговорень, вони обіцяють реальні й адекватні речі, за які самі й відповідають. А не просто схвально кивають, як собачки на торпеді автомобіля, на кожне прохання клієнта.

Ну й щодо мотивації людей лишатись у команді. Зараз, окрім базових і стандартних вимог, таких як: адекватна зарплатня, перспектива зростання, комфортне середовище та цікаві проєкти — додаються ще кілька.

Відчуття значущості та внеску в перемогу. Ми, наприклад, за останні три роки зробили понад 10 соціальних проєктів. Серед яких і проєкти на підтримку військових, і дітей, і такі глобальні проєкти для іміджу України, як I’m Fine, за який ми здобули 19 нагород.

І гнучкість, і розуміння. Де б не був наш співробітник: в епіцентрі подій у Харкові, у більш безпечному місці в Івано-Франківську, або за кордоном — кожен українець зараз перебуває в стані додаткового стресу та тривоги.

Тому задачі, звичайно, мають виконуватись якісно та вчасно, але не можна вимагати цього ціною психологічного комфорту або фізичної безпеки, бо проєктів буде ще багато, а людина — одна. Сподіваюсь, наші співробітники це не прочитають і не почнуть цим зловживати :)

І, на завершення, можливо, хтось очікував знайти тут магічну пігулку або секретну кнопку, натиснувши яку, можна зібрати злагоджену, ефективну та вмотивовану команду, готову до майже безпомилкового виконання задач. Але в реальному житті так не буває. І побудова команди від пошуку співробітників до ефективної співпраці — це постійний і дуже гнучкий процес, що має враховувати реалії часу та швидко адаптуватися до нових тенденцій. Але базуватися на «вічних» моментах: цінностях, стосунках із людьми та сенсах.

Адже робота, де ми проводимо третину життя, — це не тільки про гроші та досягнення, це про задоволення від процесу, про підтримку, довіру, комфорт — усе те, що робить понеділок чудовим днем!

Матеріал опубліковано на https://ain.ua/